Hoy, la competencia por atraer y mantener a los profesionales más valiosos se intensifica, exigiendo a las organizaciones una comprensión profunda de las necesidades y aspiraciones de los colaboradores para poder ofrecer una propuesta de valor atractiva y diferenciadora. Los resultados del reciente “Estudio de Sentimiento del Empleado: mejores decisiones para desbloquear el potencial de tu gente” de AON, indica que el 60% de los trabajadores ya está considerando su próximo movimiento profesional. El estudio incluye respuestas de empleados de 23 países y demuestra una menor motivación hacia el desarrollo de habilidades y una priorización de aspectos como el bienestar y el equilibrio entre la vida personal y laboral. En el caso particular de Argentina, el informe revela que el 18% de los empleados se siente infravalorado. Esta percepción se ve reforzada por el hecho de que más de la mitad de la fuerza laboral argentina está actualmente en proceso de buscar un nuevo empleo o considera seriamente hacerlo en los próximos doce meses. Estas cifras resaltan una necesidad apremiante para las empresas: cerrar la brecha existente entre las expectativas de los empleados y los beneficios laborales que reciben. No abordar esta disparidad conlleva el riesgo de una fuga de talento que puede impactar negativamente en la productividad y la competitividad de las organizaciones. ¿Qué esperan los colaboradores de sus empresas? ¿Cuáles son sus expectativas? De ello hablamos en esta nueva nota de blog. ¿Qué beneficios esperan los empleados? Bajo este panorama, es esencial que los empleadores propongan métodos efectivos para recompensar a los empleados con mejor desempeño, más allá de la retribución salarial, y así puedan retener a los talentos más valiosos. Según el estudio mencionado, los cinco beneficios más valorados por los empleados Argentina en 2025, son: 1- Cobertura médica 2- Días pagos por vacaciones o licencias remuneradas 3- Programas de equilibrio entre vida y trabajo 4- Ahorro para la jubilación 5- Apoyo para el bienestar emocional Para atraer y retener talento en un entorno laboral desafiante, el estudio señala: por un lado, la revisión exhaustiva de las estrategias de compensación y beneficios (dado que solo un 46% considera su sueldo competitivo) y, por otro lado, enfatizar en la promoción de un bienestar integral, ya que 27% de los encuestados percibe falta de compromiso de su empresa en este aspecto. El futuro de los beneficios laborales El estudio revela también una clara exigencia de la fuerza laboral por un enfoque más proactivo y centrado en sus necesidades individuales. El 75% dijo que estaría dispuesto a modificar sus beneficios actuales a cambio de una oferta más personalizada, lo que subraya la importancia de comprender las circunstancias y prioridades de cada empleado. Asimismo, el 20% no confía en que su empresa esté invirtiendo en su formación de habilidades para el futuro. Por eso, es primordial trabajar para revertir esta situación e impartir programas que desarrollen habilidades para el mercado laboral del futuro. Esta situación pone de manifiesto la desconexión entre las percepciones de las empresas y las inquietudes de sus equipos. Sin embargo, esta brecha representa una oportunidad para los departamentos de RRHH, ya que si incorporan estas expectativas, las organizaciones pueden redefinir sus programas de beneficios, ajustándose a las necesidades reales de sus colaboradores. Otro aspecto crucial es la creciente expectativa de apoyo financiero, donde más de la mitad de los empleados anhelan que sus empresas les brinden herramientas y conocimientos para la educación financiera, el ahorro para el retiro y la creación de fondos de emergencia. Tal como se evidenció, la mayoría de los empleados espera acompañamiento en educación financiera y planificación para el retiro o ante emergencias. Sin embargo, el acceso a estos beneficios sigue siendo limitado en muchas organizaciones. Actualmente, solo el 2% de los empleados recibe un plan de contribución definida o de ahorro, un 8% cuenta con una pensión de beneficio definido, y apenas el 11% accede a otro tipo de ahorro para el retiro. Las expectativas evolucionan y la competencia se intensifica. En Bayton, entendemos este desafío y ofrecemos nuestra experiencia para ayudarte a tomar decisiones estratégicas que realmente impacten en tus colaboradores. ¡Contactanos!

El design thinking es un enfoque centrado en la profunda comprensión de las necesidades humanas para la resolución creativa de problemas y se aplica en una amplia gama de situaciones, incluyendo la gestión de los RRHH. Se trata de una metodología que invita a reflexionar las prácticas y “pensar fuera de la caja” para la resolución de problemas, generando un impacto significativo y centrado en las personas. Este enfoque integra tres pilares esenciales: la deseabilidad, que explora qué es lo que las personas realmente quieren o necesitan; la viabilidad, donde se analiza si la solución propuesta es factible de producir con los recursos disponibles y la factibilidad, que asegura que la solución sea sostenible para el modelo de negocio de la organización. En su práctica iterativa, el design thinking invita a las organizaciones a sumergirse en la realidad de sus colaboradores, desafiar sus propias suposiciones y explorar caminos alternativos para la resolución de problemas y así crear un vínculo fuerte con los empleados, que permita conocerlos mejor y formar relaciones a largo plazo. En la siguiente nota hablamos sobre design thinking, cómo aplicarlo en RRHH y compartimos ejemplos de grandes empresas que ya implementan esta metodología. ¿Cómo aplicar Design Thinking en RRHH? El design thinking en RRHH coloca a los empleados en el centro de las estrategias y los procesos de la organización, lo que permite diseñar un ciclo de vida del empleado significativo y atractivo e impulsar su experiencia. Las organizaciones que apliquen este enfoque tendrán una gran ventaja competitiva al centrarse primero en comprender las necesidades y dificultades más íntimas de sus trabajadores y diseñar después las soluciones óptimas para resolverlas. Los colaboradores verán de primera mano que su voz es escuchada y que la organización valora y prioriza lo que es importante para ellos. Por su propia naturaleza que pretende facilitar los procesos y poner a las personas en el centro de las mejoras, el design thinking puede convertirse en un recurso ideal para fomentar una cultura laboral positiva. Así, nos encontraremos con trabajadores que contribuirán de forma positiva a la convivencia de todos. En el reclutamiento, impulsa la empatía para una mejor experiencia del candidato y selección centrada en el talento, a través de entrevistas empáticas y la creación de perfiles ideales de candidatos, por ejemplo. En procesos como el onboarding, permite comprender las inquietudes del nuevo personal para simplificar la información sobre la empresa. En la gestión del rendimiento, se convierte en una herramienta clave para alinear expectativas y obtener una visión integral del desempeño de los colaboradores. Las grandes empresas ya aplican el Design Thinking ¿cómo lo hacen? Siempre es positivo mirar cómo lo hacen otras empresas. Por ejemplo, P&G, lleva años apostando al design thinking. Su gestión de RRHH se ha basado en crear una nueva mentalidad que permita adquirir aptitudes y capacidades útiles en todos los proyectos de la empresa, sin importar su naturaleza. Nestlé, por su lado, capitaliza una de las grandes demandas de los colaboradores contemporáneos, y apuesta por el aprendizaje práctico y significativo para sus empleados. En lugar de métodos tradicionales, la empresa analiza las tareas y desafíos cotidianos de sus trabajadores para diseñar simulaciones que integran la formación de manera natural y experiencial. En el caso de Coca-Cola, este enfoque logró transformar la visión del empleado para convertirlo en un cliente más de la empresa. Entonces, los líderes de RRHH hacen que los esfuerzos se centren en que el trabajador tenga la mejor experiencia en la compañía. En resumen, el design thinking no es solo una metodología, sino una invitación a escuchar activamente a tu talento para diseñar soluciones que realmente importan. En Bayton somos tu aliado estratégico en el mundo de los RRHH ¿te interesa descubrir cómo podemos ayudarte a transformar la gestión de personas en tu organización? ¡Conoce nuestras soluciones!

El entorno laboral se transforma a una velocidad vertiginosa: la IA, la automatización y la digitalización están redefiniendo las reglas del juego. La nueva realidad laboral ha dado origen a un fenómeno que resuena en los pasillos de las empresas: el FOBO (Fear of becoming obsolete) o el miedo a quedar obsoleto. Cada vez más profesionales temen que sus habilidades se desvanezcan ante el avance de la tecnología. El impacto de la IA en el empleo ya no es una predicción, sino un hecho consumado: tareas repetitivas son asumidas por algoritmos, obligando a los trabajadores a reinventarse, asumir el FOBO y utilizarlo como un catalizador para la evolución. Un informe de Mckinsey expresa que el 60% de los colaboradores de todo el mundo sienten que la IA y la automatización está poniendo en riesgo su trabajo; y un 37% temen que sus habilidades se vuelvan obsoletas en los siguientes 5 años. Pero la pregunta ya no es si la tecnología cambiará el trabajo, sino cómo nos adaptaremos a ese cambio. El FOBO es un llamado a la acción para abrazar el aprendizaje continuo y evolucionar. En este artículo hablaremos de estrategias para superar este miedo a quedar obsoleto, y el papel de las empresas para impulsar a sus colaboradores. ¿Cómo superar el miedo a quedar obsoleto? Muchas veces el miedo puede paralizarnos y generar estrés. Para superar el miedo a quedar obsoletos en el ámbito profesional los líderes de RRHH deben fomentar la capacitación constante, la adaptabilidad de los colaboradores y la mentalidad de crecimiento. Fomentar relaciones sólidas, manejar una comunicación asertiva y ofrecer respaldo emocional son claves para desbloquear el potencial humano y construir equipos resilientes y colaborativos. Las empresas deben ser aliadas en este proceso, ofreciendo programas de formación y acompañamiento que permitan a sus empleados evolucionar al ritmo del cambio. Esto les dará las herramientas suficientes para hacerle frente al FOBO. La tecnología está al alcance de todos; sin embargo, el talento y las habilidades, son únicas. En cuanto al uso de IA, Harvard Business Review señala que los empleados que desarrollan fluidez en IA como usuarios informados - no necesariamente como ingenieros- están mejor posicionados para seguir siendo relevantes en la fuerza laboral. En la era del FOBO, el conocimiento es poder, y la adaptabilidad es la clave del éxito. La supervivencia profesional depende del 'life-long learning' (o aprendizaje permanente). Los profesionales más flexibles y versátiles serán los que mejor podrán hacerle frente a la incertidumbre en el futuro del trabajo. Asumir un rol activo en la búsqueda de conocimiento es un valor agregado invaluable en un mercado laboral competitivo. La proactividad, la curiosidad y la iniciativa son cualidades que destacan a los profesionales que se anticipan al cambio. De este modo, los líderes de RRHH deben promover esta mentalidad, creando espacios de aprendizaje y reconocimiento para aquellos que demuestran un compromiso con su desarrollo profesional. ¿Qué pueden hacer las empresas para ayudar a combatir el FOBO? Combatir el FOBO es una responsabilidad que las empresas no pueden eludir. El temor a quedar obsoleto afecta tanto a los trabajadores como a las organizaciones, ya que aquellos empleados que se sienten amenazados por la falta de actualización son más propensos a buscar oportunidades de desarrollo en otras compañías. Por eso, para retener el talento, las empresas deben: Implementar programas de formación y actualización de habilidades para mantener a los colaboradores al día con las últimas tendencias. Facilitar la movilidad interna, permitiendo a los empleados explorar nuevas áreas de interés y desarrollo dentro de la empresa. Promover una cultura de innovación, donde la inteligencia artificial se perciba como un aliado y una herramienta de apoyo, en lugar de una amenaza. Aquellas empresas que ignoren el FOBO corren el riesgo de perder talento valioso, ya que los empleados que sienten que sus habilidades se estancan, buscarán oportunidades de crecimiento en otros lugares. También, si los líderes no acompañan el desarrollo de sus equipos, se quiebra el pilar fundamental del liderazgo: la vocación de servicio. Su rol trasciende la mera supervisión; implica ser un guía, un mentor; y es imprescindible que puedan desarrollarse para ajustarse a las expectativas actuales. La falta de acompañamiento genera desmotivación, estancamiento y, en última instancia, la pérdida de talento valioso. Ahora bien, la pregunta es ¿estamos preparados para construir una fuerza laboral que prospere en la era de la IA? En Bayton, creemos que la respuesta está en la acción, en la voluntad de abrazar el cambio y en el compromiso con el desarrollo continuo de nuestros equipos. ¡Contactanos!

El mercado laboral está experimentando importantes cambios. Estas transformaciones representan grandes desafíos para la mayoría de las empresas, pero, en muchos casos, también son oportunidades. Un estudio del Foro Económico Mundial llamado “The Future of Jobs” consultó a más de 1.000 empleadores líderes sobre qué tendencias motivarán la transformación del mercado laboral del futuro. Ampliación del acceso digital, aumento del costo de vida, crecimiento económico más lento, esfuerzo por reducir las emisiones de carbono, y un mayor enfoque en cuestiones sociales fueron algunos de los principales temas que marcaron. Además, en cuanto a macrotendencias tecnológicas, un 86% de los encuestados creen que para 2030, la IA y el procesamiento de la información serán protagonistas de la verdadera transformación de sus negocios. A lo largo de este artículo, analizaremos las tendencias más relevantes que cambiarán el futuro del mercado laboral, así como de las habilidades requeridas para adaptarse. Principales tendencias del mercado laboral de cara al 2030 En base al informe en los próximos cinco años habrá un crecimiento neto de 78 millones de puestos de trabajo. Específicamente, se crearán 170 millones de nuevos empleos a nivel global, mientras que 92 millones de puestos pueden ser desplazados. Los puestos laborales del futuro estarán caracterizados por la necesidad constante de actualización en competencias digitales, tecnológicas y sociales. Por lo tanto, será crucial construir una fuerza laboral que se adapte a las futuras realidades del trabajo y modelar las expectativas y habilidades. En contraposición, debido a la automatización y el empleo de la IA para simplificar tareas, los empleos que serán menos requeridos en el futuro serán los asociados a la atención al cliente, cajeros, asistentes administrativos, data entry y telemarketers. Teniendo en cuenta los sectores que proyectan más crecimiento entre el 2025 y el 2030, la mayor demanda de empleo provendrá de estas industrias: Tecnología y digitalización: se requerirán cada vez más especialistas en áreas como big data, IA y ciberseguridad. Energía y sostenibilidad: expertos en energías renovables y eficiencia energética serán muy buscados para disminuir las emisiones de carbono. Salud: la labor que hacen los profesionales de la salud como enfermeros, expertos en atención social y bienestar será cada vez más requerida para el cuidado humano. Educación superior y formación técnica: los profesores que preparen a los jóvenes para el futuro del trabajo cumplirán una labor fundamental. Una formación sólida permitirá a las nuevas generaciones adaptarse al entorno, adquirir nuevas habilidades y desarrollar una mentalidad de superación, necesaria para el futuro del trabajo. Habilidades que se necesitarán para el mercado laboral del futuro La colaboración entre humanos y máquinas será cada vez más importante en el futuro del trabajo. Por eso, habilidades como el pensamiento analítico y sistémico serán relevantes para analizar datos complejos y comprender sistemas interconectados, así como también la capacidad para colaborar eficazmente con tecnologías autónomas. Por otro lado, la comprensión y el manejo de tecnologías emergentes como IA, big data, ciberseguridad y robótica serán un requisito excluyente en muchos puestos laborales del futuro. En cuanto a las habilidades centradas en el ser humano: competencias para comunicar efectivamente, la empatía y la resolución de problemas serán elementos clave para el día a día empresarial. La capacidad de adaptación a los cambios constantes, el aprendizaje continuo, y la voluntad para aprender de forma incesante serán habilidades muy valoradas en los escenarios laborales emergentes. El mercado laboral del futuro requerirá de programas que impulsen el desarrollo profesional de los colaboradores para mejorar sus habilidades técnicas y humanas, y así adaptarse a los puestos de trabajo venideros. En Bayton, entendemos los desafíos del escenario laboral y ofrecemos soluciones integrales para impulsar el desarrollo de tu fuerza de trabajo y atraer el talento con las habilidades más demandadas. ¡Contactanos!

Los líderes de RRHH tienen un papel crucial en el escenario laboral de hoy: deben ser artífices del cambio para poder retener al mejor talento. Este escenario, caracterizado por la volatilidad y la innovación constante, requiere que los líderes de RRHH deban cubrir la brecha entre las nuevas necesidades de la fuerza laboral y los requerimientos que demanda el ecosistema empresarial actual. La digitalización, la diversidad, la globalización y la automatización actual exigen una fuerza laboral altamente adaptable y eficiente en el uso de las nuevas tecnologías. Asimismo, las empresas deben responder a las cambiantes necesidades del mercado, que se traducen en nuevos perfiles profesionales, herramientas, tecnologías y modelos de negocio. ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan los líderes de RRHH en este contexto? De ello hablamos en este artículo. Conociendo a los líderes del futuro El liderazgo de la nueva está caracterizado por ser participativo, tecnológico, centrado en las personas y comprometido con la diversidad. El liderazgo verticalista tradicional está cediendo terreno a un modelo más participativo, donde las decisiones se descentralizan y se fomenta la colaboración. Los líderes deben desarrollar más y mejores habilidades digitales para aprovechar al máximo herramientas como la IA o el Big Data. Además, se observa una creciente tendencia hacia un liderazgo basado en habilidades blandas, como el mentoring, el coaching y el mindfulness. Estas herramientas permiten a los líderes guiar, entrenar y apoyar a sus equipos, promoviendo el bienestar y el desarrollo personal. La diversidad e inclusión se han convertido en pilares fundamentales del liderazgo moderno. Los líderes deben romper con los estereotipos y crear entornos de trabajo inclusivos, donde se valore la diversidad en todas sus formas. ¿Qué se espera de los líderes de RRHH? Actualmente, muchas empresas tienden a construir un modelo organizacional que rompa con las estructuras jerárquicas tradicionales y adopte un enfoque centrado en equipos autónomos. Este modelo de gestión basado en equipos requiere líderes con habilidades como la negociación, la resiliencia y el pensamiento sistémico. Los líderes de RRHH deben conocer a fondo las capacidades de cada miembro del equipo para formar grupos eficientes que puedan alcanzar los objetivos propuestos. La adquisición de talento es un desafío que recae directamente sobre los líderes de RRHH. Para superarlo, es imprescindible fortalecer el employer branding mediante la creación de un entorno laboral gratificante y un plan de desarrollo profesional eficaz. En línea con ello, lograr una experiencia del empleado gratificante requiere una comprensión profunda de las necesidades y expectativas de los empleados, así como la implementación de iniciativas que impacten positivamente en su día a día. Los sistemas tradicionales de enseñanza están siendo complementados o sustituidos por una amplia gama de nuevas tecnologías, y fuerzan a las compañías a rediseñar sus estrategias, ofreciendo oportunidades de aprendizaje y desarrollo continuo. Los líderes de RRHH tienen el desafío de generar modelos de desarrollo profesional dinámicos que contribuyan a la formación de los colaboradores y ayuden a mejorar la cultura corporativa. La evaluación de los empleados está requiriendo que los líderes de RRHH adopten nuevas metodologías de seguimiento. Performance Management es una metodología fundamental para la gestión del talento que prioriza el trabajo en equipo, evaluando la contribución del empleado al grupo, en lugar de los logros individuales. La información cualitativa es clave para identificar a los empleados más productivos y recompensarlos. La implementación de estrategias de diversidad e inclusión son factores que impactan directamente en la marca empleadora, el rendimiento y los objetivos corporativos, siendo esenciales para atraer talento. Los líderes de RRHH deben tomar un papel activo en la promoción de la diversidad e inclusión, implementando estrategias claras, estableciendo un marco de transparencia y modificando los procesos internos para garantizar la equidad y la igualdad de oportunidades. Para tomar ventaja de la implementación de tecnologías como la automatización, la robótica y la IA, las organizaciones están rediseñando los perfiles y puestos de trabajo. La automatización de las tareas ayudará a concentrar los esfuerzos humanos en la experiencia del cliente y del empleado, mejorando los resultados globales de la empresa. Los líderes de RRHH deben actuar como agentes de cambio, facilitando la transición hacia este entorno de trabajo cada vez más automatizado y digitalizado, al tiempo que deben garantizar que los empleados estén preparados y motivados para tener éxito en este nuevo panorama. Para ello, es clave la colaboración estrecha con los líderes de otras áreas para identificar las habilidades y competencias necesarias en los nuevos perfiles. Anticipar las necesidades futuras de talento y desarrollar estrategias para adquirir, desarrollar y retener a los empleados con las habilidades requeridas. Comunicar de manera efectiva los cambios tecnológicos y sus implicaciones para los empleados. Facilitar la transición hacia los nuevos roles y responsabilidades, brindando apoyo y capacitación. Minimizar la resistencia al cambio y fomentar una cultura de aprendizaje continuo. Identificar las brechas de habilidades y desarrollar programas de capacitación y desarrollo para ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades necesarias. Promover el aprendizaje continuo y la adaptabilidad para que los empleados puedan mantenerse al día con los avances tecnológicos. En Bayton nos especializamos en la búsqueda y selección de profesionales que ocupan posiciones claves para el éxito de las organizaciones. Diseñamos cada proceso de búsqueda en base al propósito del puesto, identificando junto a nuestros clientes las competencias claves y fit cultural del candidato con la organización. ¡Contactanos!

En los últimos tiempos hemos visto algunos avances en materia de diversidad y, en cuanto a la brecha salarial entre hombres y mujeres hay algunos datos que pueden destacarse, pero reflejan que aún queda mucho por hacer. De acuerdo con Naciones Unidas en todas las regiones del mundo a las mujeres se les paga menos que a los hombres. A nivel global, se estima que ellas ganan un 20% menos que ellos. Particularmente, en Argentina, las mujeres ganan en promedio, un 27% menos que los hombres (Datos del último informe publicado del INDEC en 2024). Estos indicadores nos demuestran que a pesar de los avances en reconocimiento de derechos y en políticas de paridad de género, lograr la igualdad salarial es un desafío que aún persiste en el mundo laboral y que requiere del acompañamiento de medidas legislativas y empresariales. En esta nota hablaremos sobre la importancia de disminuir la brecha salarial entre varones y mujeres y compartiremos algunas acciones concretas que pueden llevar a cabo las empresas. ¿Por qué la igualdad salarial debe ser una prioridad? Invertir en políticas de equidad, diversidad e inclusión no debe ser una opción para las empresas de hoy día. Más allá de cumplir con las normativas, es un factor que incide en el nivel de competitividad. La igualdad salarial es uno de los puntos clave para atraer y retener el mejor talento, con fuerte impacto en el engagement de los empleados. Los profesionales, especialmente las generaciones más jóvenes, valoran la transparencia y la equidad en el reconocimiento de su trabajo. Para ellos, es fundamental que su salario y su proyección de carrera estén directamente relacionados con su mérito. Por eso, las empresas que no prioricen la igualdad salarial y las políticas de diversidad e inclusión corren el riesgo de perder talento valioso. Los colaboradores no dudarán en cambiar de empleo si sienten que sus valores no coinciden con los de la organización. Por lo tanto, garantizar la igualdad no es solo una cuestión ética, sino también una estrategia económica que posicionará a la empresa en una categoría distintiva que le permitirá atraer y fidelizar al mejor talento. ¿Qué pueden hacer las empresas para impulsar la igualdad salarial? Existen algunas medidas efectivas que pueden implementarse para reducir o eliminar la brecha salarial y promover la igualdad. Te compartimos algunas: Calcular la brecha salarial: identificar y realizar los cálculos necesarios y objetivos para determinar si en la empresa existe o no brecha de género y en qué medida está presente. Aumentar la transparencia y realizar auditorías salariales: esto es fundamental para conocer más a fondo cómo está funcionando el sistema salarial de la organización. Investigar los beneficios sociales, las funciones del trabajador/a, el nivel de formación, el desempeño, la distribución de los/as empleados/as y su situación personal o familiar, son algunas de las acciones a implementar. Crear puestos de calidad y mejorar la calidad del empleo existente: conocer cuáles son las características de los puestos teniendo en cuenta el sesgo de género es importante para poner en marcha cambios y mejoras que permitan a todas las personas de la organización tener un puesto de trabajo más valorado. La igualdad de género es un compromiso global y una oportunidad para las empresas. En este sentido, la iniciativa WEPs (Principios para el Empoderamiento de las Mujeres), impulsada por el Pacto Global de la ONU y ONU Mujeres, invita a las empresas a comprometerse públicamente con esta causa. Bajo el lema "La Igualdad es un buen Negocio", los principios WEPs ofrecen a las empresas una guía para evaluar sus prácticas, proporciona herramientas y recursos para identificar áreas de mejora y promover la igualdad de género en todos los ámbitos. Esto incluye fomentar la participación de mujeres en puestos de liderazgo, cerrar la brecha salarial y promover la licencia parental para hombres. ¿Qué acción considerás más relevante a la hora de disminuir la brecha salarial? ¿Qué estás haciendo hoy en tu organización para abordar este desafío? Si querés saber más sobre los temas que marcan la agenda en el mundo del trabajo, ¡ingresá a nuestro blog!

Para conocer el futuro del trabajo, la Universidad de San Andrés (UDESA) realizó un estudio que pretende caracterizar las organizaciones argentinas dentro de 20 años. ¿Cómo serán las relaciones laborales, cómo impactarán los cambios tecnológicos, qué formación laboral se requerirá, qué pasará con los vínculos entre colaboradores y la organización? Etc. Estas son algunas de las incógnitas que busca responder este informe y que en Bayton analizamos en este nuevo artículo de blog. ¿Cómo será el trabajo en el futuro? Para empezar a hablar de cómo será el trabajo en el futuro, es indispensable entender que existen variables contextuales que influyen directamente en el futuro laboral. En la encuesta, se les pidió a los participantes (personas que trabajan, han trabajado o están vinculadas con organizaciones) seleccionar los factores más determinantes que impactarán y provocarán cambios en el mundo del trabajo. Los resultados fueron los siguientes: Aparición de nuevas tecnologías (84%) Necesidad de eficiencias y adaptabilidad a los nuevos modelos (49%) Nuevos valores sociales asociados a las nuevas generaciones (39%) Situación política-económica del país (36%) Capacidades del sistema educativo para enfrentar los problemas del futuro (32%) Los trabajadores visualizan un futuro laboral significativamente diferente al presente. La flexibilidad emerge como un factor clave, un 84% de los participantes anticipa un trabajo más flexible y un 70% lo imagina predominantemente híbrido. En cuanto a la jornada laboral, la mayoría (66%) cree que se trabajarán menos horas, aunque manteniendo la semana laboral de 4 o 5 días. Un pequeño porcentaje (10%) incluso contempla la posibilidad de trabajar 6 o 7 días, lo que sugiere una reducción de horas diarias más que semanales. La independencia laboral se perfila con un 88%, como la forma de contratación predominante, ya sea para el mercado local (18%) o global (70%). Así, la relación de dependencia tradicional perdería su hegemonía. ¿Qué buscarán las personas a la hora de elegir un trabajo? Se indagó acerca de cuáles serán las preferencias para elegir un trabajo en el futuro para intentar identificar en qué debería basarse la propuesta de valor de las organizaciones para hacer más atractiva su oferta laboral. Al respecto, 59% respondió que la posibilidad de tener un trabajo flexible haría más atractivo el puesto. También, la posibilidad de trabajar virtualmente presentó el 50% del apoyo de los participantes. Sin embargo, mientras aumentaba la jerarquía dentro de la organización, las encuestas demostraron una menor preferencia a la virtualidad. Cuestiones como el salario, lo interesante del puesto, la sustentabilidad y los beneficios también compartieron porcentajes altos de respuesta y relevancia. Y…¿qué sucederá con el ambiente de trabajo y las relaciones laborales? En el futuro, el compromiso de los trabajadores con las organizaciones será un tema clave. La mayor flexibilidad, el multiempleo y el menor tiempo en la oficina hacen pensar que el compromiso con las organizaciones disminuirá (58%). Sin embargo, también se espera un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal (76%). Por otro lado, las relaciones laborales, la legislación y los posibles conflictos entre empresas y trabajadores son aspectos centrales en las organizaciones. No hay una opinión unánime sobre si los trabajadores tendrán más o menos derechos en el futuro. Sin embargo, los principales temas de conflicto laboral que se perciben a futuro serán las horas de trabajo (56%), los modos de contratación (55%) y el salario (49%). Estos resultados demuestran cómo seguirá siendo relevante negociar las formas de relación laboral y las modalidades de trabajo en el futuro del trabajo. ¿Te interesa conocer más sobre el futuro de los RRHH? Te invitamos a visitar nuestro blog. ¡Te esperamos!

Argentina se encuentra en un momento clave para el desarrollo del sector minero. Se espera que alcance alrededor de 10 mil millones de dólares anuales para 2027. La creciente demanda mundial de minerales estratégicos está creando un boom económico y generando un nuevo desafío para el sector: la búsqueda de talento especializado. En esta nota hablamos de cómo es la empleabilidad en minería y lo que se necesita para encontrar el talento adecuado. Un panorama de la empleabilidad en minería Según el informe mensual publicado en diciembre de la Secretaría de Minería, durante el mes de agosto de 2024 se registraron 39.280 empleos formales directos en el sector minero. Los proyectos metalíferos lideran el empleo en minería con 11.062 puestos, representando el 28,2% del total y el rubro de servicios relacionados con la minería ocupa el segundo lugar, con 9.073 empleos (23,1% del total) La exploración y financiación de la minería del litio creció un 39,7% en términos interanuales, generando 589 nuevos empleos y alcanzando los 2.072 puestos (5,3% del total). Este rubro se posicionó como el de mayor crecimiento del sector: con cinco proyectos ya en marcha, dos en Salta, dos en Jujuy y uno en Catamarca. Además, la Cámara Argentina de Empresas Mineras (CAEM) destaca que - sobre 30 proyectos registrados- otros 16 ya tienen fecha tentativa de puesta en marcha entre 2025 y 2027. Es importante recalcar que la actividad minera es un motor de desarrollo económico que va más allá de la extracción de recursos: genera un ecosistema económico completo en las regiones donde opera. La construcción de infraestructura, la contratación de servicios locales y la creación de empleo directo e indirecto impulsan el desarrollo de las comunidades cercanas a los yacimientos. Genera oportunidades de negocio para empresas locales y fomenta el desarrollo económico regional. ¿Cómo encontrar el talento adecuado para el sector minero? Aunque la minería argentina aún tiene margen de crecimiento en términos de generación de empleo, su contribución a la economía es innegable. De cara a 2025, el desafío será capitalizar las oportunidades en sectores emergentes que demuestran un alto potencial de crecimiento. La gran expansión y el avance de nuevas tecnologías hace que encontrar talento adecuado sea un desafío, ya que se requieren nuevas habilidades y personal calificado para llevar a cabo las tareas de este sector. Cada etapa de un proyecto minero requiere de habilidades y conocimientos específicos: desde la exploración geológica hasta la operación de maquinaria pesada, la minería demanda profesionales altamente especializados. Una opción es cubrir cierta demanda estacionaria a través de personal temporario, dependiendo de la actividad concreta a realizarse. Tercerizar la selección de personal garantiza que las empresas mineras cuenten con el talento adecuado para cada tarea, ¡y hacerlo con Bayton es sinónimo de éxito! Contamos con gran experiencia en el rubro y contamos con oficinas estratégicamente ubicadas en las principales provincias mineras. Podemos ayudarte a encontrar los perfiles apropiados para concretar tus proyectos ¡hablemos!

El Performance Management o ‘gestión del rendimiento’ ha evolucionado de ser una simple herramienta de evaluación a convertirse en una metodología fundamental para la gestión del talento. Hoy en día, los profesionales de RRHH no solo se encargan de gestionar el ciclo de vida de los empleados, sino que también desempeñan un papel protagónico en la definición y medición de los resultados de negocio. El Performance Management ha sido clave para esta transformación, permitiendo alinear las actividades de RRHH con los objetivos y la misión de la organización. La gestión del rendimiento representa una evolución significativa: a diferencia de las evaluaciones tradicionales -que a menudo se perciben como eventos aislados y estresantes- el Performance Management se centra en el desarrollo continuo y el feedback regular. Establece objetivos claros, proporciona coaching y reconocimiento, lo que ayuda a los empleados a alcanzar su máximo potencial y dar lo mejor de sí mismos. Además, utilizando datos concretos y métricas, se mide el impacto real de las iniciativas, para valorarlas de forma objetiva. Beneficios del Performance Management La principal ventaja de este método de gestión es que se generan criterios e información corporativa muy valiosa. Gracias a la buena base de conocimiento y datos recabados los procesos internos se verán más definidos y se podrán prevenir y detectar necesidades futuras. También, el Performance Management permite gestionar mejor los recursos de la empresa, haciendo más eficiente todos sus flujos de trabajo. En definitiva, ¿qué logramos incorporando este método de gestión?: Aportar más eficiencia y competitividad para afrontar los desafíos corporativos. Optimizar la toma de decisiones, basada en datos reales y necesidades concretas. Potenciar el ahorro y la rentabilidad de los recursos Distinguir el desempeño de los colaboradores, haciéndolos sentir verdaderamente valorados. Mantener la competitividad de las organizaciones en el mercado, priorizando su crecimiento sostenible. ¿Cómo aplicar el Performance Management? El Performance Management es un ciclo continuo de planificación, ejecución, evaluación y mejora. Al establecer objetivos claros, monitorear el progreso y ajustar las estrategias según sea necesario, las organizaciones pueden garantizar que sus colaboradores estén siempre alineados con las metas del negocio. A continuación, te compartimos los pasos a seguir para implementar un sistema de Gestión del Rendimiento efectivo: Analizar la situación y definir los objetivos: para precisar y definir los objetivos que se buscan alcanzar, primero hay que definir el estado actual de la compañía. A partir de allí, se puede divisar hacia dónde se quiere ir. Planificar en detalle las tareas y los procesos será necesario para incluir luego a las personas. Instaurar expectativas claras y definidas según el puesto y las funciones de cada colaborador implicado en el proceso: esta acción contribuye a disminuir la ansiedad de parte del trabajador, ya que se tiene en cuenta qué se espera de él. Definición de los indicadores clave de desempeño: identificar los indicadores que mejor reflejan el desempeño de cada rol y cómo contribuyen a los objetivos generales de la organización. Los indicadores deben ser claros, medibles, alcanzables, relevantes y con un plazo definido. Ejemplos: número de ventas, satisfacción del cliente, reducción de costos, etc. Optimizar los canales de comunicación entre líderes y colaboradores: reforzar o generar los canales de comunicación entre líderes y trabajadores ayuda a la transparencia. Estos canales pueden ser: ascendentes (buzón de sugerencias, encuestas anónimas, reuniones individuales), descendentes (reuniones de equipo, intranet, boletines) o laterales (plataformas de colaboración, redes sociales internas) según las características de cada organización. Ejecución: Luego de tener los procesos definidos hay que diseñar los sistemas de entrenamiento y capacitación necesarios, así como los incentivos a aplicar según el rendimiento de cada empleado y ¡poner la rueda a andar! Evaluación: Finalmente debemos testear los procesos y detectar posibles fallos. Tenemos que medir si los objetivos planteados al principio se están cumpliendo o es necesario revisarlos. Para saber más sobre los temas de actualidad en el mundo de los RR.HH, visita nuestro blog. ¡Te esperamos!

El enfoque basado en habilidades o skill based ha cobrado mucha fuerza en los últimos tiempos, demostrando ser más eficiente y adaptable a los cambios del mercado. Se trata de una metodología que aporta flexibilidad a la fuerza de trabajo y potencia la toma de decisiones. Un estudio de Gartner mostró que el 74% de los líderes de RR.HH consideran que hay una tendencia al abordaje de la gestión del talento basado en habilidades. Sin embargo, solo el 41% han comenzado a implementarlo en algunos de sus procesos, y solo el 2% lo han incorporado en todos los aspectos de la gestión. Si bien la gestión del talento skill based ofrece grandes beneficios, su implementación se enfrenta a diversos desafíos como la falta de alineación entre los departamentos y la incertidumbre sobre el retorno de la inversión. En este artículo hablaremos sobre los pasos que deben seguir las organizaciones para adoptar un enfoque basado en habilidades en su gestión del talento. ¿Cómo iniciar el cambio hacia un enfoque skill-based? Si bien los líderes de RRHH están cada vez más interesados en adoptar un enfoque basado en habilidades, la transición hacia este modelo requiere una planificación cuidadosa e inversión en tiempo y recursos. Para comenzar el cambio paulatino hacia un enfoque basado en habilidades, la consultora Gartner propone 4 pasos para guiar a los líderes de gestión de talento hacia un enfoque skill based: 1. Definir la visión del estado futuro basado en habilidades: para enfrentar los desafíos actuales y futuros, definir una visión clara de cómo se integrarán las habilidades es el primer paso para transformar la forma en que se gestiona el talento. En ese sentido, será fundamental establecer si se busca optimizar los procesos existentes o si se aspira a una transformación más profunda de la gestión del talento. Al momento de definir la visión, se debe considerar su alineación con los objetivos estratégicos y generales de la empresa y destacar cómo la gestión basada en habilidades beneficiará tanto a los empleados como a la organización, en coherencia con la cultura organizacional. La visión debe ser inspiradora y capaz de entusiasmar a todos los miembros, creando un sentido de propósito compartido. A su vez, debe ser clara y concisa para que sea fácil de entender y recordar para todos los empleados. 2. Colaborar con los líderes de área para construir la aceptación: el éxito de una gestión de talento basada en habilidades depende en gran medida del apoyo que se logre para llevarla adelante. Sin embargo, el estudio antes mencionado, revela que el 65% de los líderes de RRHH considera que los gerentes de línea carecen del tiempo necesario para involucrarse en este nuevo enfoque. Además, un 33% señala la falta de respaldo de los líderes de la organización. Para superar estos desafíos, es necesario construir alianzas sólidas y establecer un equipo de trabajo dedicado a impulsar el cambio: por eso, definir un líder de habilidades puede guiar al grupo y organizar los esfuerzos para lograr el máximo impacto. Además de contar con un equipo especializado, los responsables de la gestión del talento también deben identificar a socios influyentes, tanto internos como externos y fomentar su compromiso en la transición al nuevo enfoque. 3. Recopilar datos de habilidades y priorizar las áreas para la implementación. Para ello hay que trabajar con los líderes de las unidades de negocios de las áreas priorizadas para analizar su oferta actual de habilidades y los cambios necesarios para seguir cumpliendo con los objetivos comerciales Un ejemplo concreto que se incluye en el reporte de Gartner es el caso de la empresa de bienes de consumo CoolDiamond (pseudónimo) que estableció un proceso para identificar competencias sin verse abrumados ni retrasados en el proceso de definición de las competencias. Para identificar y definir las habilidades clave en una organización, esta empresa siguió un proceso de cinco pasos: Recopilación: solicitaron a los líderes de cada área que identifiquen las habilidades necesarias para sus equipos. Análisis: analizaron las habilidades identificadas para determinar cuáles son las más importantes y relevantes. Clasificación: clasificaron las habilidades en categorías como emergentes, críticas y comunes. Definición: delimitaron conceptos claros y concisos para cada habilidad. Documentación: confeccionaron una biblioteca de habilidades para futuras referencias. 4. Invertir en tecnología para escalar y mantener la nueva estrategia: para tomar decisiones de gestión de talento mejores, más justas y más consistentes, invertir en tecnología puede servir para rastrear y gestionar los datos de habilidades y la arquitectura laboral a gran escala. Además, ayuda a incluir a los empleados en el proceso para que puedan ver cómo invertir y fomentar sus habilidades puede llevarlos a nuevas oportunidades. La gestión del talento basada en habilidades representa una oportunidad única para evolucionar la gestión del talento y transformar las organizaciones. En Bayton, te invitamos a descubrir más información relevante en los recursos de nuestro blog ¡Visitanos!